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Leadership

Leadership : qu’en est-il du charisme?

La récession actuelle nous a-t-elle amené à considérer le charisme comme une caractéristique de leadership obsolète, voire indésirable? Lorsque nos clients décrivent le profil du parfait candidat, ils utilisent fréquemment les termes « personnalité de meneur » ou « envergure de cadre supérieur » ou « présence ». Essayez d’évaluer cela! C’est très subjectif. Et pourtant, la plupart d’entre nous reconnaissons cette caractéristique lorsque nous la percevons.

Mais nous avons été témoins, durant cette récession, de dirigeants qui éprouvaient de grandes difficultés à redresser la barre de leur société. Même ceux qui ont du charisme ne peuvent convaincre leurs intéressés qu’ils sont sur la bonne voie. Et n’oublions pas les dirigeants charismatiques du passé, notamment ceux d’Enron, Tyco et Hollinger, qui se trouvent maintenant (à juste titre) en prison.

Donc, devrions-nous mépriser le charisme?

INSEAD a récemment commandité une conférence sur le développement du leadership. Un des organisateurs, un professeur à INSEAD, a indiqué qu'il était illusoire de penser « qu’en temps de crise… il suffit de pouvoir compter sur quelques personnes charismatiques. » En fait, il a suggéré que nous examinions les « vecteurs culturels systémiques qui ont mené à certaines des crises auxquelles nous sommes confrontés aujourd’hui ». Cela inclurait le charme du dirigeant charismatique.

Le professeur Petrigliere suggère qu’au lieu de développer des personnes, nous devrions développer des « collectivités de dirigeants ».

L’ampleur et la complexité des défis auxquels nous faisons face aujourd’hui exigent plus qu’une personne dont le charisme pourrait masquer son incapacité à mener sa société à travers la récession, la reprise et au-delà.

Cela met en évidence la nécessité des programmes et stratégies de développement de leadership qui généreront de nouveaux dirigeants, dotés de compétences de classe mondiale, dont les attributs transcendants ne se limitent pas au magnétisme personnel.

Les sociétés, peu importe leur taille, doivent commencer par déterminer qui, parmi leurs employés, présentent un potentiel élevé afin de les intéresser, les développer et les maintenir en poste. Ces quatre éléments sont importants, mais le fait de repérer les employés présentant un potentiel élevé constitue le point de départ, et rien ne surpasse de solides antécédents en matière de rendement remarquable comme indicateur du potentiel et du succès futur. Mais cela n'est que la moitié de l'équation. Au-delà du rendement, les sociétés devraient rechercher et évaluer des attributs personnels clés, comme la résistance, l’adaptabilité, l’intelligence, l’objectif, la maturité affective (quotient émotionnel), l’énergie, l’endurance, le courage et l’intégrité.

Les contraintes budgétaires peuvent limiter ce que les sociétés peuvent offrir au chapitre des programmes de développement formels, mais certains des meilleurs éléments au plan de la formation s’acquièrent dans le cadre du travail, qui s’avère également un bon moyen d'évaluer les attributs mentionnés ci-dessus. De nombreuses sociétés ne sont pas pleinement dotées en personnel; il est donc fort possible que des employés au potentiel élevé se voient assigner de nouvelles tâches, qu'ils participent à des projets interfonctionnels et des affectations enrichies et soient réassignés à de nouveaux rôles qui sauront les former et les développer pour de futurs postes de leadership. Simultanément, les employés ambitieux considéreront cela comme une occasion d’acquérir de nouvelles aptitudes et une expérience « d’enrichissement de carrière » qui amélioreront leur mission et permettront à la société de maintenir en poste des ressources humaines clés.

Bien entendu, si le bassin interne de futurs dirigeants d’une société est trop limité, cette dernière court un risque et le recrutement à l'externe doit être envisagé. Au moment des entrevues avec les candidats, les cadres chargés de l'embauche doivent veiller à évaluer leur capacité à accomplir le travail sur-le-champ et à porter un regard critique sur leur potentiel en matière de leadership futur. Les intervieweurs devraient inclure des simulations et chercher à obtenir des détails relatifs à des accomplissements, poser des questions pour connaître le pourquoi et le comment, s’enquérir des conséquences et sonder les relations. Recherchez ces attributs de leadership clés.

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